Toutes les organisations n’ont pas la même maturité en matière de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE). On peut schématiser cette évolution sur cinq niveaux.
1. La première prise de conscience arrive souvent en réaction à un enjeu commercial, un épisode de crise ou simplement à de premières obligations réglementaires.
2. A un deuxième stade cela conduit l’organisation à mener des actions sociales et solidaires, en impliquant des salariés volontaires ; ou à les aider par du mécénat.
3. Franchissant un degré supplémentaire, l’organisation structure ses activités RSE en une stratégie pluri-annuelle dédiée. Cette stratégie couvre les piliers sociaux, environnementaux et de gouvernance qu’elle décline en plans d’actions adaptés à son secteur d’activité et à son environnement commercial. Plus largement, les parties prenantes à cette stratégie sont identifiées et engagées. La stratégie RSE est généralement adossée à un référentiel de type ISO26000, Ecovadis ou GRI (Global Reporting Initiative). Des indicateurs de suivis sont définis pour mesurer la progression de chaque action, ses apports à l’entreprise et à la société.
4. Un quatrième niveau consiste à arrimer la stratégie RSE à la stratégie globale de l’entreprise. Au delà de l’alignement des grands objectifs RSE avec les grandes options stratégique, il s’agit de mettre en place un cadre de gouvernance favorisant une prise en compte des enjeux RSE aux différents échelons de l’organisation. Cela se traduit aussi par une communication articulant sujets financiers, opérationnels, environnementaux et sociaux.
5. Finalement, l’organisation peut s’engager dans une transformation qui mette la RSE au coeur de son modèle d’affaire ; avec pour ambition de respecter les limites planétaires, tout en s’assurant que tous les acteurs humains de sa chaîne de valeur bénéficient a minima d’un plancher de droits sociaux. Concrètement elle adoptera un modèle d’économie circulaire, privilégiera certains produits ou services (ce qui peut induire d’en délaisser d’autres), changera ses techniques de production...
Ce modèle de maturité RSE est bien sûr simplifié et quelque peu désincarné ; chaque organisation trouve son chemin RSE en fonction de son histoire, des personnalités qu’elle regroupe, de ses valeurs. Mais aujourd’hui il est sinon bouleversé au moins activé par l’aiguillon de la CSRD.
Parfois contestée, critiquée, dénigrée, la CSRD inquiète ; elle apparaît ésotérique et complexe, lourde à mettre en œuvre.
Avec un peu de recul, à rebours de cette impression diffuse, les apports de la CSRD apparaissent rapidement.
Changement climatique, effondrement du vivant, épidémies, droits sociaux… les enjeux sont là, multiples et enchevêtrés. Il ne s’agit pas de crises temporaires avant un retour à la normale, mais des conditions nouvelles dans lequel les organisations humaines vivent et agissent désormais.
La première force de la CSRD réside dans la « double matérialité ». Cet anglicisme rebutant recouvre une innovation, qui est de considérer que ce monde transformé selon deux points de vue. Ces chaînes d’approvisionnement perturbées, ces catastrophes climatiques toujours plus fréquentes, les tensions sociales et géopolitiques qui en résultent constituent à la fois le nouveau cadre, mouvant et instable, dans lequel les organisations agissent, mais aussi le résultat, l’impact négatif de leur activité.
De ce fait, pour la CSRD l’entreprise doit analyser et publier un reporting sur son impact sur la société et l’environnement (la « matérialité d’impact ») ; mais elle doit également analyser les conséquences opérationnelles et in fine financières des sujets RSE, qu’il s’agisse de réglementation, de disponibilité des ressources, d’habitudes des consommateurs, d’image…
La prise en compte de la double matérialité confère à la CSRD une portée stratégique et transformatrice, intégrant modèle d’affaire, ESG et finance. Ambition accessible en premier lieu aux entreprises les plus avancées sur l’échelle de maturité RSE dessinée ci-dessus.